656章外脑(4)
656章外脑(4)
“什么是IPD,什么是ISC?你说慢些……”他问。
“不好意思,李董事长。”我喝了一口咖啡,向他抱歉的笑笑。然后,解释起来:
“IPD,是管理咨询的专业术语。它是指一整套产品开发的模式、理念与方法。ISC,则是指向客户提供网络服务——互联网服务客户。”我解释说。
“哦。”他似懂非懂的点点头。
“华为是一家有着十多万员工的庞大企业。要管理和激励这十多万员工,必须建立一整套科学有序的体系。所以,他们的老总十分重视企业先进管理理念和体系、流程的建立。目前我们所了解到的华为的流程管理和信息化建设,都与此有一定关系。听说,除了聘请IBM顾问外,他们还聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司。”我说。
李董事长饶有兴致地听着。
“比如,本世纪初,华为聘用埃森哲咨询公司,启动了CRM(即客户关系管理),加强从机会到订单,到现金的流程管理,打通了从机会到合同,再到现金的流程,提升了公司的运行效率……在人力资源管理上,他们请来世界顶尖咨询公司美国合益集团,建立健全了职位、薪酬、任职资格、绩效管理体系,各职位系列的能力素质模型,几经磨合,最终形成了具有公司特色的任用、培养、考核与选拔、奖惩机制——25级薪酬架构体系,实现了公司内部分配的相对公平。”我侃侃而谈。
“哦,还有这么多道道?原来任总很善于借助外脑啊!”李董事长感慨地说。
“是啊,经过一系列调整,华为的公司管理实现了相对的公平公正:在职务晋升上,让最有责任心的人,担任最重要的职务。在薪资问题上,坚定不移地向优秀员工倾斜,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上,根据才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺来确定,真正做到优胜劣汰……”我说。
“了不起,了不起,真了不起。值得我学习。”李董事长说。
“是啊,李董事长。不是有一位哲人曾经说过吗,一个人或者一个企业的成功与否,不仅仅取决于个人或公司的能力,还要看是不是善于借力!借助于外脑,帮助您出谋划策,那些看上去难办的复杂事,就会变得简单而容易了。”我笑着说。
这会,说这些话时,我的心里,已经有底多了。
“那么,假如请你们帮忙的话,你们怎么运作的?”他问。
“这个……”我略微想了想后,告诉他:
“我们首先会派几个项目顾问,到您的公司先期进行考察调研,主要是要了解您公司的现状,以及目前存在的主要问题。”我说。
“然后,我们就会针对问题,参考成功企业的案例,结合实际,为您提出解决问题的方案和建议。方案和建议,具体可能会涉及到人力资源管理,财务风险控制,公司运行流程管理等。”我说。
见他还有些懵懂,我便继续以华为的例子来说明:
“比如,华为虽然有十几万员工,遍布世界各地工作,但是,在规范的机制之下,人力资源管理部门的工作人员,依旧每天可以对每个员工进行精确绩效考核,这就使公司的人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等能做到公正、公平。再比如,在财务管理上,华为请咨询专家帮助建立了核算、预算、监控、审计的最先进的流程管理,建立健全了一整套的财务制度、组织机构、人力资源和IT平台,以便支撑集团中的不同地域、不同业务部门各自的发展需要。通过审计、内控、投资监管体系的建设,帮助他们降低和防范公司经营风险,通过“计划分析责任考核”闭环的预算体系,促进公司经营目标的实现……”我说得很流畅,我也不知道,自己怎么那么能说!
“独立的审计体系,外部审计体系、内部控制体系、业务稽核体系的监控网络,这些,都是降低公司财务风险和金融风险的保证……”我听到自己的声音,在办公室中回荡。
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“什么是IPD,什么是ISC?你说慢些……”他问。
“不好意思,李董事长。”我喝了一口咖啡,向他抱歉的笑笑。然后,解释起来:
“IPD,是管理咨询的专业术语。它是指一整套产品开发的模式、理念与方法。ISC,则是指向客户提供网络服务——互联网服务客户。”我解释说。
“哦。”他似懂非懂的点点头。
“华为是一家有着十多万员工的庞大企业。要管理和激励这十多万员工,必须建立一整套科学有序的体系。所以,他们的老总十分重视企业先进管理理念和体系、流程的建立。目前我们所了解到的华为的流程管理和信息化建设,都与此有一定关系。听说,除了聘请IBM顾问外,他们还聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司。”我说。
李董事长饶有兴致地听着。
“比如,本世纪初,华为聘用埃森哲咨询公司,启动了CRM(即客户关系管理),加强从机会到订单,到现金的流程管理,打通了从机会到合同,再到现金的流程,提升了公司的运行效率……在人力资源管理上,他们请来世界顶尖咨询公司美国合益集团,建立健全了职位、薪酬、任职资格、绩效管理体系,各职位系列的能力素质模型,几经磨合,最终形成了具有公司特色的任用、培养、考核与选拔、奖惩机制——25级薪酬架构体系,实现了公司内部分配的相对公平。”我侃侃而谈。
“哦,还有这么多道道?原来任总很善于借助外脑啊!”李董事长感慨地说。
“是啊,经过一系列调整,华为的公司管理实现了相对的公平公正:在职务晋升上,让最有责任心的人,担任最重要的职务。在薪资问题上,坚定不移地向优秀员工倾斜,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。在股权分配上,根据才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺来确定,真正做到优胜劣汰……”我说。
“了不起,了不起,真了不起。值得我学习。”李董事长说。
“是啊,李董事长。不是有一位哲人曾经说过吗,一个人或者一个企业的成功与否,不仅仅取决于个人或公司的能力,还要看是不是善于借力!借助于外脑,帮助您出谋划策,那些看上去难办的复杂事,就会变得简单而容易了。”我笑着说。
这会,说这些话时,我的心里,已经有底多了。
“那么,假如请你们帮忙的话,你们怎么运作的?”他问。
“这个……”我略微想了想后,告诉他:
“我们首先会派几个项目顾问,到您的公司先期进行考察调研,主要是要了解您公司的现状,以及目前存在的主要问题。”我说。
“然后,我们就会针对问题,参考成功企业的案例,结合实际,为您提出解决问题的方案和建议。方案和建议,具体可能会涉及到人力资源管理,财务风险控制,公司运行流程管理等。”我说。
见他还有些懵懂,我便继续以华为的例子来说明:
“比如,华为虽然有十几万员工,遍布世界各地工作,但是,在规范的机制之下,人力资源管理部门的工作人员,依旧每天可以对每个员工进行精确绩效考核,这就使公司的人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等能做到公正、公平。再比如,在财务管理上,华为请咨询专家帮助建立了核算、预算、监控、审计的最先进的流程管理,建立健全了一整套的财务制度、组织机构、人力资源和IT平台,以便支撑集团中的不同地域、不同业务部门各自的发展需要。通过审计、内控、投资监管体系的建设,帮助他们降低和防范公司经营风险,通过“计划分析责任考核”闭环的预算体系,促进公司经营目标的实现……”我说得很流畅,我也不知道,自己怎么那么能说!
“独立的审计体系,外部审计体系、内部控制体系、业务稽核体系的监控网络,这些,都是降低公司财务风险和金融风险的保证……”我听到自己的声音,在办公室中回荡。
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